辦公室政治學(3)

今幸得Danny兄的回應，歡喜非常，故徵引之：

你在印度辦公室的體會令我想起我在2003年初第一次派駐大陸廠做Logistics Manager的情景．當時我被公司派駐成都廠，公司無論由各部門主管，以至前線員工，工作態度極度散漫，遊戲人間，責任互相推卸，簡直難以想像自己自身於一間世界級品牌公司工作．．．每天午飯後同事間（包括部門主管）的一個重要而共同的話題是放工去哪打牌．當初我上任時，部門內存在不少管理同運作問題，但大家都不積極去做事，連其他部門都是一樣，好似我提出財務經常計錯物流成本分析（注：對一個低售價的FMCG（按：快速消耗商品/Fast Moving Consumer Goods)產品，控制成本是利潤的來源，成本分析的錯誤令我無法做出最合理的物流網絡設計），但又係做事散漫同不負責任．．．最終還是得不到合理解決。

我不斷思考，是否我的所作所為一直都是不夠水準，但因為全公司知道我是總部集團的MT，所以大家只做表面功夫應付一下．．．但我再三思考，發現一個問題的晶結所在，亦係每一個來至不同工作文化到異地工作的通病，就係我們到一個新環境，新文化的地方工作，見到一些"問題"時，第一時間下意識地只會想"我怎樣改善這問題？"，而忽略去思考"為什麼給我看到這問題？"．．．以你現在的情況做例子，試想想從公司總經理到部門主管，你是否認為他們也意識到這問題？如果他們意識到的話，但現在的情況卻由被你見到，這樣是他們真的已意識到？還是係意識到但又解決唔到？還是係容許這情況的發生呢（因為有可能不影響工作質量的情況下的有限度散慢）？所以我一向不主張發現"問題”時便立馬去想解決問題的方法，而應該去思考為什麼給我看到這問題．．．畢竟第一天在這裏工作的人不是你。

另外，人們對於"問題"的定義是不同的，我們可以粗略分為"文化"同"能力"兩種．．．其實我們只要見到"問題"時，退後認真思考，不難去分別"文化"或"能力"．以你的情況，應該同我當年在成都工作的情況是一樣的，就是”文化”問題．解決”文化”問題，是不可以單憑加強公司管治就成功．我的建議如下：
１）接受他們的”文化”同認同他們的貢獻；
２）多些與人分享自己的思想；
３）以身作則去感染他人，但不是你做了人家應該做的工作；
４）清楚介定每人的角色同責任，並有量化和客觀的KPI(按：Key Performance Index)．千萬不可以存在”他不行我來頂”的心態．
５）某程上刻意制造和容許問題和危機，令他們陷於困局時由你主動出手消除，從而建立威信同加強自己對他人的感染力（這一招當我在重慶初次出任供應鏈經理時使用過，成功令到部門內二百多位同事認同我作為25歲稚齡的小伙子，當年我是全球可樂系統年紀最輕的人出任此職位）

話雖如此，要成功做到亦非易事，但最起碼是如果對生產力和工作質量不是有很大影響。我覺得你還是不用著急，觀察和學習是你現在應該是首位。

Danny