引爆點領導才能
【明報專訊】紐約市的滅罪經驗真的可以應用於香港清潔運動或一般商業活動嗎﹖驟耳聽來，兩者真有點兒風馬牛不相及。若你也有同樣的懷疑，請且慢。《哈佛 商業評月刊》的四月號便刊登了一篇文章，由兩位資深管理學的學者一起總結紐約市滅罪英雄巴頓（Bill Bratton）的成功經驗，並把他的成功之道總結成「引爆點領導才能」（The Tipping Point Leadership），教導管理人員如何把握及創造良好時機去締造一個全新的局面，成就重大改革。
政務司長曾蔭權早前已明言以「嶄新角度」來推動全城清潔的工作，「引爆點領導才能」大可成為司長扭轉二、三十年來，清潔香港運動一直未竟全功的板斧。同樣，企業管理人員在資源有限的背景下，若然還想成就高效益的改革，上述的管理方法也是門檻之一。
踏入90年代，紐約的別號已由「大蘋果」變成「爛蘋果」，因為城中的罪惡數字持續高企，三萬多名的警務人員派系林立、士氣又低落。貫穿紐 約市的地下鐵路系統，到了晚上更教人膽戰心驚，不單乘客稀少，而且成了罪惡溫脇。不少學者甚至認定了城中的罪惡勢力已根深蒂固，警方已再無法對付他們。就 在這樣的背景下，巴頓毅然在90年初，接受了紐約市地鐵警察總長的任命。兩年之後，紐約地鐵的嚴重罪行案件減少了22％。地鐵的逃票數字也減少了一半。
大幅改善紐約治安
到了94年，巴頓接受了更大的挑戰，出任紐約市的警務處長，帶領全市三萬多名警察，去對抗臭名遠播的惡勢力。當時，紐約市的治安持續差 勁，以致中產階層紛紛考慮搬到市郊居住。同一時間，紐約警方的經費又持續萎縮，令警隊士氣低落。在這樣的惡劣環境下，相信很難想到他竟然可以在接覑的兩年 間，締造了一個如下的「奇蹟」﹕
●整體罪案數字減少了17％
●嚴重罪行減少了39％
●謀殺案減少了50％
●偷竊案減少了35％
●罪案受害人數目較1990年減少了20萬
●巴頓96年離任時，紐約警隊在居民的正面評價大升，由4年前只有37％給予正面評價，上升至他離任時的73％
經此一役，紐約市便成為了美國最安全的大城市之一。這樣的紀錄相信不單是每一位警隊高層夢寐以求的成績單，而且數字背後所代表的飛躍進 步，更是每位謀求上進的管理人員所渴望達至的飛躍境界。歐洲著名管理學院Insead的兩位資深管理學人深入研究巴頓的管理方法後認定，他的多次成功並非 偶然，而是因為他一再成功發揮了典型的「引爆點領導才能」，克服了改革的阻力，令改革得以順利展開。
究竟何謂「引爆點領導才能」呢﹖「引爆點」（Tipping Point）的概念源於《紐約客》專欄作家Malcolm Gladwell 的《Tipping Point》。該書指出，不少突然風行一時的觀念、產品或行為模式，往往是由少數人、一些小事所啟動的，而它散播的方式，其實就和病毒迅速擴散一樣，到了 某個臨界點，整件事會變得一發不可收拾，而這個時刻正是書中所稱的「引爆點」（the tipping point）。最終的結局當然是所有人都覑了迷或相繼仿傚。
推動改革四部曲
Insead管理學院的兩位資深管理學人指出，從管理學的角度看，「引爆點」理論是指，在任何一個機構，當有足夠的人相信某一個新意念，推行這個新意念就好像病毒般快速傳播開去，為機構帶來根本性的革命，而要達至這個理想階段，推動改革的人必須做到如下的四部曲﹕
●克服認知上的困難﹕令相當多人深刻地明白改變的必要
●克服資源上的困難﹕把有限的資源集中到關鍵處
●克服鼓勵上的困難﹕動員機構內的主要人物參與改革
●克服政治上的困難﹕成功地令多數大力反對者「收聲」
且看巴頓如何克服上述四大困難。
第一， 面對認知上的問題，巴頓有他自己的一套。正如Insead管理學院的兩位資深管理學人指出，很多企業改革者都會試圖透過數字來說服同僚改革的必要性，但這 個做法的最大缺陷是，員工難有深刻的認識，而且從宏觀角度看問題，很易令員工有一種感覺，以為這個問題只是領導層要面對的問題而已。
針對這個問題，巴頓走馬上任紐約市地鐵警察總長後，便馬上要求包括他在內的所有高級警務人員放棄自己的座駕，實行與民同甘苦，每天都要 以地鐵作為交通工具，親身體會地鐵的實際情。這樣一來，領導層便開始明白他們下屬每天所面對的實際環境，例如入閘機經常失靈、流浪漢長期佔用月台長椅、 繁忙時間的人群更互相推撞……對於很多高官來說，這些都是他們首次的親身經歷，面對如此糟糕的局面，他們再無法視而不見了。
此外，巴頓堅持所有的高級警官都要直接面對群眾，聽取他們職責上要保護的民眾對治安的第一手意見。這個做法令眾高官明白到民眾最憂慮的 治安問題，並不是他們最想迅速偵破的大案，而是不停在民眾居所附近出現的鬧事醉漢或街頭毒販案。這樣一來，民眾的期許與警官在辦公室憑空擬定的優先次序的 差距，即時表露無遺。工作重點一經糾正後，警隊自然很易贏取民眾的好評。
第二， 有了方向後，改革者面對的最大制約往往是資源。
面對資源不足時，很多企管人員都會修訂原來的目標，實行將貨就價，又或先盡力向上級爭取更多資源。不幸的地方是，前者的做法會減弱改革成效，而第二種做法會令改革者先要集中精力進行一場內鬥，即使爭取資源一役可以成功，但改革的開展勢必被拖延。
巴頓選擇的做法是，先把有限的資源集中到最需要改革的環節，實行重點出擊。他的做法是研究哪項罪行最需要重點對付。當他召集高層討論此事時，大家很快便有共識﹕要重點對付毒販，因為毒品案件往往衍生不少其他罪案，故此亦可說跟其他很多罪行都有密切關係。
不過很快大家便告訴巴頓，紐約市毒品調查科的警力只佔總警力不到5％。更譏諷的是，該科絕大部分警員長期都是在周一至周五當值的，不過毒販最活躍的日子卻是在周末。巴頓遂決定把資源集中到毒品調查科，並徹底更換更期。治安局面即時得到迅速改善，對內對外都甚有鼓舞作用。
決心面對反對聲音
第三， 有了方向，認識及資源後，改革者還須捲入更多自覺知道要進行改革的人參與其事，以期盡快達至「引爆點」。
巴頓的方法不是試圖說服每一個人，因為這樣的做法很費時。他的做法是先找出架構內最具影響力的人，然後爭取他們支持改革，目標是希望透過 說服這些人來爭取大多數人的支持。情況就好像打保齡球一樣，當你打中中央瓶，其他瓶也會相繼倒下來。此外，為了確保改革得以持久，他一方面每周與各警區的 負責人一起制訂策略，而且把工作目標訂得很細，令每人都相信目標是可以達到的。與其要求所有人都要戮力實現搞好紐約市治安的宏遠目標，他反過來，只要求每 個警區負責人，搞好自己區內的治安，同時又要求每一個警員也搞好自己巡邏範圍內的治安。當每一個人都做好自己的本分，整個紐約市的治安自然大有改善﹗
第四， 巴頓深深明白到推行改革，勢必會在架構內外觸動一些既得利益團體的利益，令改革遇到阻力，因此他決心去面對這些反對聲音。
對內方面，他委任了一位紐約市的資深警務人員作為他的副手，令他可以充分掌握每位下屬對每項改革的反應，從而一早籌謀對策，盡量克服這些 反對者提出的理由。對外方面，則透過與市長及紐約市最具影響力的報章──《紐約時報》結盟，從而克服政治上阻力，包括令司法系統裏的法官大人，也不得不接 受更多的工作量，因為他一早預計得到，當警方加強打擊罪案，法庭的工作量必然上升﹗
上述的四部曲令紐約市得到再生，雖然功勞不可能全歸巴頓一人，因紐約市警隊畢竟也是一個很龐大的架構，要移風易俗，又豈是一個人的工作呢。不過，誰也不能 否認他所起的領導作用，因為沒有他的「引爆點領導才能」，整個改革很難在短短兩年裏有如此大的進展。看來我們的政務司長曾蔭權也可以考慮以同樣四部曲來策 動全城的清潔工作，希望借此真的清潔好香港﹗
文﹕馮成章
編輯﹕余佩娟
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這是我多年前看到的一篇文章，其中所及的tipping point概念，不知可否引入到印度公司。第一次看這書時是當年在劍橋的Judge商學院（我都花了唔少時間蒲那裏的圖書館）。但卻仍未看完。昨日在印度蒲書店時看到這書，只賣４０多元ｈｋｄ，所以買了回來從看。遲一下再寫個書評。
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